¡No se vayan antes de irse! Y ¿Porqué ellas raras veces son el "Jefe"?

Reflexiones de Nicholas D. Kristof, columnista de New York Times sobre el bajo porcentaje de mujeres en puestos de liderazgo,  dirección y algunas respuestas a esta problemática abordadas en el próximo libro de Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook , “Lean In” que se publicará en Marzo de 2013..

Mientras leía el NYT, fue muy grato encontrar esta fantástica nota de Nicholas Kristof, donde vierte su opinión a un problema no resuelto en nuestros días,  no obstante tanto Kristof como Sandberg creen que los factores que impiden a las mujeres llegar a puestos directivos y de liderazgo político, no solo son externos sino también internos. En la nota "Derribar barreras" que publicamos en Comprador Global, encontramos coincidencias y datos que respaldan la opinión de estos profesionales. Nicholas comenta que en el Foro Económico mundial de Davos 2012, la participación femenina fue del 17%, sin embargo no fue una sorpresa para él dado que este dato coincidía con el censo realizado por Catalyst, (organización líder sin fines de lucro con la misión de ampliar las oportunidades para las mujeres y negocios). Esta encuesta relevó  en el 2012 que las mujeres solo ocupaban el 16,6 por ciento de los asientos en los directorios de las empresas de Fortune 500. (Descargar informe aquí) Nicholas bromea comentando que supone que hoy en general las salas de reuniones o juntas directivas todavía no tienen la igualdad de género resuelto mejor de lo que podía tenerlo un equipo de cazadores de mamuts de hace 30.000 años. ¿Entonces que está sucediendo que las mujeres no avanzan en igualdad de oportunidades? Un contenido valioso de respuestas a este interrogante es abordado por  Sandberg, directora de operaciones de Facebook, quién  en marzo de 2013 publicará un libro fantástico que todos deberíamos leer, dado que en sus conceptos ella atribuye la brecha de género, en parte, al chovinismo y los obstáculos corporativos, pero… y aquí viene lo difícil de reconocer, que gran parte es motivado porque las mujeres no persiguen las oportunidades agresivamente. Ella dice en su libro, - “nosotras mismas frenamos tanto las pequeñas como las grandes oportunidades por carecer de confianza en nosotras misma, por no levantar nuestras manos en lugar de inclinarnos.  Internalizamos los mensajes negativos que recibimos a lo largo de nuestras vidas, los que dicen que es malo ser francas, agresivas, más poderosas que los hombres. Bajamos nuestras propias expectativas de lo que podemos lograr. Seguimos haciendo la mayor parte del trabajo doméstico y de cuidado infantil. No nos comprometemos con nuestros objetivos profesionales para hacer espacio a una pareja que todavía no tenemos y niños que ni siquiera existen todavía”. Kristof cuenta que él discutió este tema con Sheril en un panel en Davos y que encontraba muy realista e importante la opinión que ella vertió sobre esto. Él lo experimenta cuando da conferencias en las universidades e invariablemente siempre el primero en preguntar es un hombre, incluso en centros de estudios femeninos. Ante un auditorio, cuando él pide que le hagan preguntas, las mujeres se miran tímidamente entre sí mientras que algún hombre se levanta y efectúa la pregunta. En su nota también nos dice un dato preocupante, una encuesta de McKinsey de Abril 2012, revela que el 36 por ciento de los trabajadores masculinos en las principales compañías aspiran a ser altos ejecutivos, en comparación con el 18 por ciento de mujeres. Un estudio de la Universidad Carnegie Mellon de graduados MBA en 2003 encontró que el 57%  de los hombres negociaban  una oferta mayor por un salario inicial, pero las mujeres solo el 7%... Kristof comenta que no cree que Sandberg culpe a la víctima pero opina que no se debe relajar la presión a empleadores para que mejoren las condiciones de reclutamiento y promoción de puestos a mujeres Yo visualizo  un largo camino por recorrer y para empezar es vital que demos ese primer paso nosotras y luego todos, mujeres, hombres y empleadores.  Muchas conceptos emitidos tanto por Sandberg como kristof, son reales, los vivimos diariamente y sería muy bueno comenzar, con una mano en el corazón, haciendo unanálisis profundo, honesto y objetivo que nos permita reconocer nuestra responsabilidad en este abismo o brecha, en las situaciones que nos cuesta afrontar, que debemos mejorar, erradicar la queja, dejar de culpar a otros y construir un puente que permita crecer a todos en el terreno profesional y familiar. Juntos podemos conformar un complemento inigualable que aportará grandes cambios y mejoras que indudablemente nos brindarán este crecimiento e innumerables satisfacciones. Y para culminar les dejo el video de Sheryl Sandberg en TED. Disfrútenlo! http://ar.linkedin.com/pub/silvana-carrizo/22/5bb/863 Si deseas asesoramiento especializado en herramientas prácticas para el cambio en la cultura del manejo de costos envía tu inquietud por email a: compradorglobal@gmail.com

Nota escrita por Silvana Carrizo – Purchasing Manager para Comprador Global

Read More

4 Claves para gestionar la cadena de suministros – Gestión del Riesgo, Control de costos, Innovación y socialización de redes de compradores

Corren nuevos tiempos y las expectativas sobre como debemos prepararnos para un año con marcadas directrices que demandan un giro de timón en la gestión de suministros.

Durante el 2012 maniobramos en un contexto económico difícil, con atraso cambiario que dificulta la exportación de bienes, inflación del 25%, indicadores que no reflejan la realidad desde hace mucho tiempo, restricción de las importaciones y deficit energetico.

Podemos decir que el 2012 fue el año donde enfocamos la energía para sortear distintas y gravosas dificultades como faltante de insumos, demoras, etc. para minimizar el impacto en la producción de bienes y servicios. Es claro que todo esto no fue gratis y trajo aparejado incrementos exponenciales en el costo de gestión, en fletes y transportes, en mano de obra, en tiempos ociosos, etc. Eventos que se traducen en ineficiencias e incremento de costos que encarecen los productos que nos tornan menos competitivos de cara al mundo.

Analistas internacionales vaticinaron para el 2013 cuatro factores que afectarían la cadena de suministros: fluctuación de divisas, faltante de productos básicos, inestabilidad política y agravamiento energético con impacto industrial ó ambiental. Los especialistas en abasteciemiento también están hablando de un agotamiento de la gestión de reducción de precios por presión de los proveedores.

Todo parece indicar que es inminente y necesario dar un giro de timón prestando atención a las señales que marcan un nuevo rumbo en la gestión de suministros. El gran reto es ¿Como nos prepararmos para este desafío?.

• Gestionando el riesgo
• Controlando costos
• Innovación
• Socialización de redes de compradores.

Gestión del riesgo:

Sabemos que el riesgo no es una certeza, que podemos estimar la probabilidad de ocurrencia de un evento pero es difícil medir sus consecuencias hasta que efectivamente se traduce en daño o pérdida. Hay una fórmula que aporta claridad y que puede ayudarnos a cuantificar y prevenir el riesgo.



Riesgo de un evento o suceso = Probabilidad de que ocurra x el Impacto económico si sucede

Si realizamos un estudio exhaustivo de la cartera de insumos y productos que adquirimos, podremos asignarles categorías y enfocarnos en trazar planes para aquellos suceptibles de ocasionar mayores pérdidas (cuantificar aplicando fórmula). Ej: en caso de falta, demora, obsolescencia, etc.

Los planes y recursos pueden orientarse hacia el desarrollo de fuentes de abastecimiento en distintas localizaciones, estandarización, remplazo de tecnologías, mejora de métodos y procesos de fabricación.

Control de Costos

Cuando hablamos de reducción, no decimos NO gastar, sino gastar en aquello que aporte un valor que sea percibido por los cleintes.

Si minimizamos riesgos, mejoramos procesos, eliminamos fletes, optimizamos toda la cadena logística, tendiendo una red de proveedores con localización cercana a la empresa y trabajamos intensivamente con los proveedores para que hagan apertura de su estructura de costos, entonces lograremos hacer más eficiente la compra y negociación de precios teniendo los costos bajo control

Innovacion

Como nunca en los últimos tiempos la innovación se considera un camino infalible para la supervivencia y la competitividad. ¿Pero que significa innovación?

La palabra proviene del latín “innovare”, que significa “renovación”, “novedad”. En su "Teoría del Desarrollo Económico", el economista austriaco Schumpeter realizó una caracterización del nuevo empresario desempeñando un rol clave como gestor y promotor de cambio e innovación tecnológica que hace avanzar los negocios. Del mismo modo los compradores podemos convertirnos en propulsores claves produciendo una renovación en nuestra gestión, promoviendo cambios y abandonando las antiguas prácticas de gestión.

Para esto es necesario redoblar esfuerzos y capacitarnos, asistir a ferias, seminarios, cursos y de este modo capturar la información y los recursos claves que mejorarán la producción, sin olvidar nunca que el factor más importante que permite la subsistencia de una empresa o negocio es vender y para vender, los productos deben ser competitivos y excelentes.

Socialización de redes de compradores

En la era de las redes sociales, hoy más que nunca es imprescindible que tendamos redes efectivas de colaboración entre los profesionales del abastecimiento, compartiendo prácticas, métodos, consultas, planteando casos, proponiendo mejoras. Linkedin es un ejemplo de espacio para desarrollar esto, no obstante sería una experiencia superadora aprovechar este recurso para vincularnos de forma inteligente para potenciar nuestro trabajo y no solo como medio de generar contactos para promocionar puestos de trabajo o vender. Es un excelente espacio para colaborar con datos que permitan elaborar índices capturados de la realidad. Aportar soluciones a colegas que tengan problemas efecttivos que resolver.

El 2013 es el año de cambiar el rumbo de la gestión de compras y socializar nuestra profesión!

Read More

Descubra cuándo un descuento es beneficioso

 Lo que todo comprador profesional debe conocer

Con frecuencia nos sentimos exitosos porque logramos obtener algún descuento por pagar una compra al contado, ya sea porque lo negociamos o porque nos ofrecieron el mismo.

Sin embargo ¿Con qué seguridad podemos afirmar que obtuvimos una ventaja o ahorro?.

En esta entrega veremos el beneficio desde el punto de vista del comprador, es decir cúanto es el descuento mínimo aceptable que es beneficioso para el que compra

Para tener certeza cabal de que realmente estamos efectuando un pago eficiente por una compra y obteniendo un ahorro por pagar al contado debemos conocer cual es el descuento mínimo que estaremos dispuestos a aceptar. Este descuento depende de un factor importante que es:


El costo de nuestra propia financiación

Es normal que las empresas y negocios utilicen fuentes de financiamiento para pagar sus compras. Este financiamiento consiste en tomar préstamos con una determinada tasa de interés (TNA) y a cierto plazo en días (n).

Comparando la Tasa de descuento con el TAE (Tasa anual equivalente) tendremos la seguridad de haber efectuado un buen negocio.

Como nos muestran las figuras debajo, por medio de un cálculo relativamente sencillo obtenemos esta información, por tanto deberemos contar con los siguientes datos:

• TNA - Tasa nominal anual
• D - Tasa de descuento
• n – Cantidad de días de la financiación

Si la TAE es mayor que TNA: El descuento es beneficioso (ganamos con la transacción)

Si la TAE es menor que TNA: El descuento NO es beneficioso (Conviene el pago a plazos)

Ver Graficos.

Fig. 1: click sobre el gráfico para aumentar

En la figura 1 el descuento que obtenemos es: (D) = 3% y como podemos observar el resultado es que la TAE es menor que TNA por lo tanto el descuento NO es beneficioso y conviene pagar a plazos.

Fig. 2: click sobre el gráfico para aumentar

En la figura 2 el descuento que obtenemos es: (D) = 4% y como podemos observar el resultado es que la TAE es mayor que TNA por lo tanto el resultado es SI es conveniente el descuento y la opción que nos conviene es pagar al contado. Cualquier descuento superior será más beneficioso aún.

En una próxima entrega veremos la contraparte, es decir hasta cuanto un descuento es beneficioso para el que vende

En el siguiente link podrás descargar la planilla de cálculo “Descuento por pago contado”.

Cálculo descuento pago contado

Nota de MISI-N comprador Global

Read More

"IKEA": Una inspiración en la gestión de costos

“Soluciones costosas a cualquier tipo de problema suelen ser obra de la mediocridad”. Ingvar Kamprad (fundador de ikea)

Es posible que muchos conozcamos la historia de Ikea, la compañía sueca fundada en 1943 que es ícono en el  mundo y famosa por sus muebles “listos para armar”, famosa por sus diseños simples y sus precios bajos. Siempre cuando encuentro alguna nota sobre esta compañía no puedo menos que inspirarme en ella y compartir sus valores con  todos los que creemos que siempre, indefectiblemente hay algo mejor por hacer, con un producto, un servicio, un proceso, una idea, una gestión   Como nunca en los tiempos de crisis Ikea supo encontrar en sus valores, el equilibrio y la eficiencia que le permitió incrementar la lealtad de sus clientes reduciendo sus costos. Desde sus inicios,  esta empresa hizo un arte de la reducción sostenida de costos. Esto quedó reflejado por su fundador Ingvar Kamprad cuando escribió en  A Little Diccionario Ikea (1976), "Malgastar los recursos es un pecado mortal en Ikea .... Soluciones costosas a cualquier tipo de problema suelen ser obra de la mediocridad. No tenemos ningún respeto por una solución hasta que no sepamos lo que cuesta". En la recesión del 2008 fue cuando Ikea demostró lo que mejor sabía hacer, ofrecer una alternativa a sus principales mercados  (nuevos dueños de casa y consumidores de clase media), implementando estrategias audaces, basadas en ofrecer precios aún más bajos y posicionarse para un crecimiento a largo plazo. ¿Cómo lograron esto?, trabajando sin descanso discriminando costos “buenos” (inversiones que aportan valor), de costos "malos" (gastos innecesarios que no aportan valor) e invirtiendo todos sus ahorros para fortalecer la esencia de su negocio: “bajar el precio de sus productos”.  ¿Cuál fue el resultado? 10% anual de crecimiento  con márgenes estables y reducción de precios. En una entrevista Ian Worling Ceo de Ikea, dijo que implementar esta audaz estrategia fue posible porque  siempre han tenido en claro su misión: “Crear una vida mejor para las personas”.  Eso significa ofrecer muebles para el hogar a precios tan bajos para tantas personas como sea posible. Cuando los tiempos se pusieron difíciles Ikea vio la gran oportunidad de hacer lo que mejor sabían,  reducir sus costos y transformar cada Euro en precios más bajos para sus clientes. Esto fue su gran motivación. Sin recortes En los negocios minoristas es usual el camino de  reducir  costos despidiendo trabajadores y recortando gastos y costos variables pero esto también implica debilitarse; Ikea optó por hacer cambios estructurales y repensar sus prácticas. Redujeron más sus costos Hicieron esto durante tres años incluso en el 2011, cuando tuvieron aumentos significativos en las materias primas, sin embargo fueron capaces de ofrecer precios más bajos aún que el año anterior.-- Lo que decidieron “no hacer” No redujeron sus inversiones en negocios minoristas. No rentaron capacidad edilicia, son propietarios de todos sus edificios. Sus tiendas son construidas y diseñadas por ellos para obtener la máxima eficiencia y potencial de ventas. En ikea quieren que la gente se sienta como en su casa, por eso instalaron guarderías para los niños y restaurantes. Enfocaron su inversión en ampliar sus tiendas pensando en mejorar el modo de servir a sus clientes habituales y a los nuevos. Las cuatro cosas que si hicieron Bajaron sus gastos operacionales. Realmente recortaron todos sus gastos en cualquier criterio que no fuera apreciado por los clientes. Por ejemplo los ejecutivos viajan en clase turista y cada uno de ellos tiene oficinas modestas. Incrementaron los volúmenes para reducir costos operativos. Hicieron eficiente la conducción del personal y el manejo de productos. Desarrollaron una cadena de suministro integrando todos los procesos, diseñando y produciendo la mayor parte de sus componentes, de esta forma pudieron enfocarse en bajar costos en cada parte de la cadena de valor. Delegaron la autoridad a cada empleado en su puesto, descentralizando la toma de decisiones  para que cada fábrica o tienda pudiera tomarlas ya que ellos son quienes mejor conocen y más cerca están de sus clientes. En Ikea cada trabajador es apoyado muy fuerte para que pueda tomar las decisiones correctas para sus estrategias. Alineamiento basado en  prioridades. La cultura y el valor es lo que permite a Ikea alinear a su gente con los objetivos. Cada trabajador entiende  porque quiere estar allí y compartir sus valores: “Conocimiento de costos” y “Humildad” Ellos nunca hablan de qué cosas hicieron bien sino dónde pueden haber decepcionado a la gente y como pueden mejorar. Cuando tienen un triunfo en particular se puede oír a alguien que dice: “bien, tomaremos un minuto ahora para la satisfacción, y luego circularemos.” IW dice que  bajar  los gastos es el  ADN cultural de la empresa. Se inculca a cada uno a no gastar recursos o dinero. Es imposible que alguien piense ascender de posición sino cree en esto. Para cada gasto, siempre se preguntan, “¿querrían nuestros clientes pagar por esto ó por este  ó aquel artículo en particular?” Si la respuesta es NO, entonces tratan de encontrar un modo mejor ó más económico de hacerlo. Esta claridad en sus objetivos ha ayudado a no cambiar la dirección estratégica con frecuencia, sino más bien a reforzarla para alinearla. En ikea no tienen  que cuestionarse cada año, “Sí, el año pasado dijimos que haríamos algo más, pero ahora hemos cambiado de opinión.” Potenciando las capacidades pensando en el cliente IW dice: “Una empresa no puede acertar en las ventas sino entiende lo que sus clientes piensan de ella, cientos de millones de personas en todo el mundo visitan las tiendas de Ikea cada año, y también su Web, y los escuchamos,  Ingvar Kamprad, nuestro fundador, todavía camina por las tiendas y se dirige a los clientes para preguntarles "¿Qué cosa no le gustó hoy aquí?” ¡Vamos a mejorarlo! ¿Qué hacen sus diseñadores? El diseño de la mayor parte de sus productos es propio. Los diseñadores de producto no se sientan sólo en una oficina con una computadora, ellos también trabajan en las fábricas de los proveedores  diseñando productos con los ingenieros de allí, para ayudarlos a ser más eficientes Se enfocan particularmente en el diseño de embalajes para recortarlos y minimizarlos ya que incluso unos milímetros puede hacer una diferencia grande en el volumen del contenedor. En Ikea lamentan transportar aire. Tienen un negocio de “paquete plano”, que fue desde el principio desarrollado para ayudar a los clientes a transportarlo a su casa con comodidad. Esto también reduce los costos de almacenamiento. Los diseñadores a veces comienzan a diseñar cada mueble desde la concepción del embalaje, es decir tomando un pallets y trabajando las piezas como un tablero de rompecabezas, preguntándose. ¿Cómo entrarán más partes juntas en el paquete? y ¿Cuantas cajas pueden distribuir en un pallet? Según IW,  en Ikea han recorrido un largo camino que le ha dado control sobre su destino. Pueden seguir construyendo tiendas y creciendo porque bajar los gastos no es incompatible con un alto estándar de calidad, sino que encuentran un modo de aumentar los recursos allí donde hay algo que mejorar. Web de Ikea. http://www.ikea.com/es/es/preindex.html  Restaurant Ikea. http://www.restauranteikea.com/

Nota escrita para Misi-n gestión inteligente y comprador Global

Read More

La ola que hizo temblar la cadena de suministros en el mundo. Cómo gestionar el riesgo

"Un potente desplazamiento de tierra, una ola gigante viajando a gran velocidad hacia las costas del imperio del sol y el devastador Tsunami que hizo temblar el abastecimiento y la logística a nivel mundial".

Fue cuando grandes compañías, como Honda,  Motorola, Samsung, Toyota, Sony y otras sufrieron graves perjuicios y pérdidas de producción. Como consecuencia de este evento vamos a ver de qué se habla en materia de  abastecimiento y gestión del riesgo. En una conferencia que se celebró en Londres hace pocos días, Patrik Jansson, vicepresidente de ingeniería y gestión de materiales de Sony, dijo a la audiencia:"el costo de no estar preparado es gigante". El director ejecutivo de CIPS, David Noble destacó la necesidad de las empresas de examinar sus planes de contingencia y las de los proveedores de sus proveedores. Él hizo los comentarios después de un incendio en una fábrica propiedad de Evonik fabricante de productos químicos que 31 de marzo causó pánico entre la industria del automóvil por la escasez esperada de la resina de ciclododecatrieno utilizada en los frenos y conductos de combustible. "Esta explosión es la última de una serie de incidentes, como el tsunami en Japón y las inundaciones en Tailandia, para subrayar la importancia de la cadena de suministro en las empresas” En esta conferencia se impartieron consejos acerca de algunas medidas que las empresas deben tener en cuenta y que hacen un giro de timón en la gestión de suministros a partir de ahora.  Algunas son: Evaluar rápidamente el impacto en la cadena de suministros Mantener un canal de comunicación fluido con los proveedores Implementar soluciones de "copia de seguridad" que habiliten para responder ante casos de interrupción de la cadena de suministro por emergencias. Tener estas copias de seguridad desarrolladas en distintos continentes. Copia de seguridad. ¿Encontrar la otra llave para no quedarse afuera? Las empresas deberían plantearse rediseñar su estrategia de planificación y gestión de insumos que son cuellos de botella por el grado de relevancia o participación en sus productos ó servicios "Copia de seguridad" implica seleccionar una fuente alternativa de suministro, desarrollarla y ponerla a prueba regularmente para evaluar su comportamiento en distintos escenarios ó escenarios de riesgos. Estos escenarios pueden evaluarse respondiendo a interrogantes como: ¿Ofrecen garantía y continuidad del suministro en casos de accidentes de planta o desastre natural? ¿Tienen  plantas de fabricación localizadas en otras partes del mundo para trasladar su manufactura? Es lógico considerar que el desarrollo de fuentes alternativas, generan costos. Esto fue lo que sucedió con  Sony Ericsson. Patrik Jansson explicó que en un caso, una fábrica que era el único proveedor de un componente menor utilizado en el proceso de fabricación fue completamente destruida por el tsunami causando que la fabricación de móvil phones se suspendiera. Al explicar el impacto de no tener una fuente alternativa de suministro, dijo: " dejar de lado por mucho tiempo el desarrollo de copias de seguridad, significó un descuido que transformó un costo secundario en  decenas y cientos de millones de euros” Su mensaje a los compradores fue que tal vez el costo de  invertir recursos en planificación y estrategias de riesgos, es mucho menor que NO tenerlos... También dijo que tener un plan fuerte  es esencial en lo que respecta a conseguir un seguro: "Usted no será capaz de obtener un seguro a menos que tenga inviabilidad segura". De esto se habla y mucho por estos días en materia de prevención de riesgos en la cadena logística. Tener una segunda copia y  soluciones de copia de seguridad es algo que toda empresa con dependencia de productos extranjeros debe tener en cuenta

Nota de comprador Global para MISI-N Gestión inteligente.

Read More

Las preguntas que debemos responder antes de presentar una propuesta- 2da parte

"En lugar de ser un hombre de éxito, busca ser un hombre valioso: lo demás llegará naturalmente"

Albert Einstein (Científico)

"El éxito esta compuesto de un 90 % de esfuerzo, un 5 % de talento, y un 5% de originalidad".

Alejandro Sanz (Músico)

Las personas que eligen  se basan en percepciones que reciben a través de la comunicación y sus medios. El éxito de una propuesta es directamente proporcional  al grado de penetración y diferenciación que ésta logre en la mente de los interesados

Veamos ahora algunos preguntas que usted debe realizarse para asegurar la calidad y excelencia de su propuesta,

¿Su presentación es atractiva y prolija?

¿Es fácil y sencilla de comprender e interpretar?

¿Expone y garantiza  beneficios concretos para “todos” los interesados?

¿Contiene información relevante y sustancial que la diferencia de otras propuestas?

¿Sus objetivos son alcanzables en el tiempo?

¿Generan compromisos y satisfacen  deseos y necesidades específicas?

¿Se apoya en  informes sustentados en fuentes fiables, con datos objetivos, ejemplos,  comparativos, costeos, estadísticas, etc.?

¿Su contenido es consistente, claro, ordenado y lógico?

¿Ofrece acciones específicas para mejorar la calidad del objeto ó servicio bajo análisis?

¿Tiene temas centrales y símbolos que sean un punto de referencia?

¿Abarca todos los temas de interés?

Si ha logrado responder a todas estas preguntas con un claro “si” ó “no”, comience entonces a elaborar, rediseñar, mejorar, profundizar y completar , todas las falencias identificadas como “no”.

• Paso seguido, selecciones un pequeño grupo, como mínimo 3. Personas que actúen como muestra representativa y presente su propuesta en borrador.
• Evaluar la reacción prestando mucha atención a la reacción cognitiva, corporal y gestual de los “testing”. A continuación realice los ajustes necesarios.
• Identificar a los grupos con liderazgo y exponga la propuesta ajustada con los detalles y beneficios.
• Elija el lugar y momento apropiado para presentarla.
• El día de la presentación realice una difusión contundente para que no pueda ser copiada.
• Promueva, respalde y apoye  reclamos e iniciativas de los interesados, ya sea presentada en forma colectiva o en forma personal.
• Sea  propositivo y evite atacar a los competidores.

• Establezca claramente las ventajas sobre otras propuestas.
•  Resaltar las fortalezas, los conocimiento y las cualidades humanas
• Adecue la presentación a la audiencia a la que se dirija: intelectuales, técnicos, académicos, profesionales, estudiantes, operativos, etc.
• Dependiendo del clima que se haya generado, busque el consenso y genere alianzas con los asistentes relevantes.

" Las posibilidades de alcanzar el éxito sobre otras radica en  diferenciarla claramente de las de sus competidores de manera que genere ventajas sustentables"

Nota de Misi-n comprador global: compradorglobal@gmail.com

Read More

7 criterios para lograr la aprobación de una propuesta – 1ra parte

“El éxito solo será posible si la propuesta es congruente con las necesidades, intenciones y aspiraciones comunes al grupo, atendiendo aspectos económicos, sociales, políticos y de medio ambiente”

 ¿Que es una propuesta?

1 Ofrecimiento o invitación para hacer una cosa determinada. oferta, proposición.

2 Idea o proyecto sobre un asunto o negocio que se presenta ante una o varias personas que tienen autoridad para aprobarlo o rechazarlo: una propuesta de ampliación laboral.

¿Como presentarlas para tener la aceptación y el éxito garantizado?

En las distintas áreas o sectores de una empresa, , las propuestas representan ofertas que se hacen para obtener una preferencia, elección o acuerdo hacia un proyecto o negocio particular.

Sin embargo no siempre se obtiene él resultado esperado al realizar su presentación y por ende el resultado puede ser el fracaso, postergación o desestimación y esto pude deberse a un sin número de causas o falencias de quien depende la presentación.

En baso a los criterios que debemos tener en cuenta para asegurarnos el éxito, seguramente encontraremos los errores que hoy se cometen para no llegar a la meta pretendida.

Criterios que garantizarán la aceptación de su propuesta:

• En la propuesta se plasman las formas, acciones, costos y tiempos programados para llevar adelante el plan, proyecto o negocio. No sea improvisado, analice los pasos por medio de herramientas de planificación, por ejemplo PERT para estimar tareas y tiempos, elabore un informe resumido pero cuantificable, esto otorga credibilidad al presentador y da imagen de dominio del tema
•  
• Asegúrese que las personas invitadas a la presentación sean los verdaderos referentes de opinión y quienes potencialmente seleccionarán o recomendarán su propuesta.
•  
• Estas personas deben ser informadas con profundidad acerca de las características de la propuesta, aclarando todas las dudas , explicándole las ventajas y desventajas con respecto a otras. Por tanto el presentador debe ser quien mejor conozca la materia.. 
•  
• Una buena propuesta no debe tener muchas promesas porque puede resultar poco creíble. Conduzcala con ética y verdad estableciendo los riesgos potenciales . Esto hará que el resto también se sienta comprometido en la decisión
•  
• “La forma” de la presentación es muy importante. Puede llevarla adelante por medio de discursos, entrevistas, debates, presentaciones, folletos y eventos. Se debe diseñar y presentar de tal forma que sea fácil de entender y que cause interés e impacto .
•  
• Genere conceptos sólidos y adecuadamente transmitidos para lograr su preferencia. y aceptación
•  
• La importancia de una propuesta para generar cambios es crucial y la facilidad de su aceptación dependerá en gran medida de su facilidad de comprensión y de que asegure a cada uno de los participantes en su selección que su cuota de necesidad ó satisfacción será cubierta.

En la 2da parte veremos aspectos prácticos para prepararla .

Read More

Rompiendo el techo de cristal

Según estudios, al ritmo actual, se necesitarían más de 70 años para que el número de mujeres en los puestos directivos  iguale  al de  los hombres

Nota de Silvana Carrizo Un artículo más que interesante escrito por Rebecca Ellinor, ilustra acerca de la realidad por la que atraviesan  las mujeres  ejecutivas y revela las barreras que les impiden avanzar en su carrera profesional, pese a estar capacitadas y sobre calificadas para ejercer puestos de alta dirección. Ella menciona que en una encuesta realizada en las principales empresas de Europa por la Consultora White Water, reveló que el 67% de las encuestadas dicen que las condiciones de igualdad no han mejorado en los últimos años, mientras que un 80% piensa que se necesitarían más de 20 años antes que las mujeres ocupen el 30% de los directorios. Otro estudio muestra como una de las causas más mencionadas, la “pena a la maternidad” para quienes buscan posiciones de liderazgo en las compañías. Pese a ser un panorama muy negativo, veamos que dicen en particular las mujeres “compradoras” ó en puestos de “abastecimiento”, al respecto: Shirley Cooper, un CPO, "Las acciones hablan más que las palabras. Basta con mirar la evidencia ", "Mi experiencia personal y las de las audiencias con quienes he hablado es que, hasta cierta edad, las mujeres van a las filas y no hay techo de cristal, pero una vez que se llega a cierto nivel de antigüedad, los cambios en el paisaje muestran que finalmente las oportunidades de ascensos son concedidas a los hombres” Meryl Bushell, el ex BT CPO que ahora dirige el trabajo de consultoría y  examinó cómo las  mujeres, están de acuerdo. "Se llega a un punto [el nivel de antigüedad], donde los estereotipos se suceden. Altos ejecutivos masculinos no quieren tomar el "riesgo" con  una mujer, Una anécdota cuenta como un  director ejecutivo, dijo que nunca tendría una mujer en el tablero de mando.  Pese a que esta mujer cubrió un puesto como interina por varios años, fue trasladada a otro lugar cuando finalmente se nombró a un hombre en el cargo. Este mismo director decía que no entendía como una mujer que cuidaba de sus niños podía ejercer este cargo. Sin embargo es muy probable que no hiciera esta pregunta a los hombres. Robyn Wright, director de AT Kearney, dice que nunca se ha sentido inhibida o retenida a causa de su género, pero ella cree que hay un límite máximo y se produce en "La transición entre la gerencia y la dirección que es probablemente donde yo pondría el techo de cristal". Christina Langley, director general de Langley Búsqueda y Selección, dice que aunque la gente dice que hay un techo de cristal, es difícil demostrar que está ahí y es exactamente ese el problema. "Hay evidencia de que hay menos mujeres en altos cargos en puestos de compra ó suministro y  toda la investigación parece sugerir que existen claras diferencias entre hombres y mujeres en términos de remuneración en los mismos niveles." Ella dice que en el 2011 las encuestas sobre los sueldos, revelaban diferencias en términos de género en lo que se paga por un mismo puesto o función”. Estas diferencias pueden rondar el /% al 13%, sin embargo se acentúa en los puestos más altos pudiendo llegar hasta un 40% menos. Sue Moffatt, director comercial de la Agencia Nacional de Mejoramiento Policial, dice que las mujeres tienen que mejorar en la lucha por el mejor trato posible cuando llegan a un nuevo rol o promoción. "Muchos son sólo halagos que se le ofrecen por el trabajo y no  por su propio valor”. He visto esto en la contratación de altos directivos. Obstáculos externos e internos Julia Possener, entrenadora, mentora y facilitadora dice que la auto-limitación de las creencias puede ser un problema. Por ejemplo muchas mujeres se verán en una especificación de trabajo para un nuevo rol y podrán claudicar, ya que sólo poseen 80 por ciento de las habilidades. Los hombres, por el contrario, sólo pueden tener la mitad de las habilidades, pero dejan claro que pueden ir por el resto. Incluso si el hombre no consigue el trabajo, que ha registrado su interés, manifiesta que se presentaría en una postulación similar,  es decir son  más propensos a tener conversaciones que demuestran que están interesados en el movimiento hacia arriba y a descubrir lo que tienen que hacer para llegar allí. "La realidad indicaría que para puestos de dirección, el 60% se  encuentran por palabra, de boca en boca en el sector empresarial. Las comidas y las ofertas de empleo a nivel ejecutivo casi nunca se anuncian y las mujeres no son lo suficientemente visibles para los puestos de trabajo", dice Bushell. "Las mujeres son más reticentes a venderse, mientras que los chicos empujan más hacia adelante” Al  parecer cuando las mujeres actúan como hombres en los puestos ejecutivos tienden a ser vistas como mandonas o agresivas,  incluso si están reflejando el comportamiento masculino. El consejo sería no tratar de imitarlos sino, desarrollar un estilo de liderazgo propio y equilibrado, tipo mujer/hombre, que hace muy fácil relacionarse y es muy eficaz Las mujeres necesitan para complementar sus logros, un poco de autopromoción y lo que Wright denomina "astucia política". "Se trata de influencia estratégica, la comprensión de cuándo hablar y cómo hacer que las cosas sucedan sin pasar por el proceso lógico de entregar un buen trabajo y esperar que la gente lo reconozca", dice ella. "A menudo veo a mis colegas femeninas decir demasiado, diciéndolo  en el momento menos apropiado, no son responsables de sus pensamientos en un momento relevante cuando pueden influir en una decisión. Esas son las verdaderas habilidades estratégicas  que son difíciles de adoptar si no vienen naturalmente. " Bell, también menciona la auto-limitación de mujer que no cuida su espalda. Las mujeres deben rodearse de redes fuertes y de aquellas posiciones de alto nivel que podrían ser sus mejores mentores, que las pueden ayudar a adquirir confianza y animarlas a tomar más riesgos. ¿Como lograr el equilibrio adecuado y salir adelante? Hacerse oír, y movilizarse hacia arriba siguiendo estos consejos: ·          Evite o detecte esto. Antes de trabajar en una empresa, busque en su sitio web para ver cómo son sus valores. ¿Hay mujeres en la empresa pero ninguna en el tablero de mando ó puestos de alto nivel? Compruebe si ofrece flexibilidad en el trabajo;  / vida familiar. ·          Obtenga el apoyo de sus colegas masculinos y femeninos en su lugar de trabajo y construya redes fuertes. ·          Conozca la legislación laboral e infórmese de las políticas de su empresa. Esté preparada para hacer retos de manera racional, basada en las evidencias como forma. ·          Sea auténtica - no trate de imitar el comportamiento de los hombres. ·          Actué con confianza y no tenga miedo de promover y manifestar sus ambiciones con claridad para posicionarse y subir la escalera, sea  consciente de que cómo y cuándo decir algo que es  vital... ·          Sea concisa claro. No haga que sus frases suenen como preguntas y evite el uso de calificativos como "Sólo pienso / me pregunto simplemente ...".            Di lo que quieras en cuanto a la flexibilidad en el trabajo o el salario, se consciente de lo que es razonable para ti, sino váyase  de ese lugar porque no es para usted. Realmente es una nota excepcional, con relexiones y consejos que ayudan a acelerar  el lento proceso por el que las ejecutivas de carrera deben pasar para lograr lo que anhelan por mérito. (Nota de http://www.supplymanagement.com/analysis/features/breaking-down-the-barriers/ ) Este problema es generalizado y lamentablemente en Argentina no escapamos a los ´índices deplorables que sojuzgan los derechos de la mujer en el mundo laboral. Sería muy importante que se generen encuentros con debates y propuestas que puedan plantearse con transparencia en las empresas y en el poder legislativo. Otras notas relacionadas: Condición de la mujer ejecutiva en Latinoamérica, panorama general Equidad de género Mujeres ejecutivas en Argentina, nuevas voces de liderazgo Inserción laboral desventajosa

Nota traducida para MISI-N comprador Global

Read More